2016年11月，国务院办公厅印发《关于推动实体零售创新转型的意见》。《意见》明确指出“支持实体零售企业构建与供应商信息共享、利益均摊、风险共担的新型零供关系，提高供应链管控能力和资源整合、运营协同能力。” 而“零售商自有品牌”正是搭建“信息共享、利益均摊、风险共担”新型零供关系的桥梁，也是零售企业进一步发展的方向。

作为行业发展的焦点，“自有品牌”迎来井喷似的发展。在政府部门和行业协会的推动下，2017年全球自有品牌产品亚洲展设展企业近500家，参观零售企业高达近2000家。热情高涨的同时，部分供应商企业也逐步认识到“自有品牌”生意的独特性。要分享这场盛宴，做好“自有品牌”运营，供应商企业还必须从生产、企划、市场维护等多个环节全面提升。

一、更有竞争力的产品

1、品质

提到产品，首先想到的就是品质。零售连锁企业能在90年代取代批发市场，依靠的就是“质量可靠”这张王牌。所以，其自有品牌对品质的要求也会远高于流通渠道。品质有两个衡量维度，其一是大家熟知的质检标准，即国标GB、企标QB等。其二便是质检标准之外的产品感官。这种不能量化的产品感受更为重要，也更考验工厂的内功。以卷筒卫生纸为例，同样克重下的“起包度”直接影响顾客的购买欲望。而这些都是工厂多年的探索和经验的积累。大致罗列几个品类的感官要素：

2、价格

提升利润是“自有品牌”的核心诉求之一。所以，在品质、条款相近的情况下，零售商必然选择价格优势更突出的产品。根据之前访厂经验，价格跟质量并不是简单的对立关系。价格的优势不单纯靠偷工减料，而是可以从生产效率提升、工业设计优化、供应链整合，甚至是国家政策利用等多个环节挖掘。以福建海产品供应商为例，其价格优势就是建立在初级农产品零税率的税收政策上。工厂可以开出零税率的增值税专用发票，仅此一项带来的成本优势，就超越了一半以上的竞争对手。

3、产品组合

大部分供应商都是相关行业的专家，致力于做专做精，却没有意识到产品组合的重要性。如果说品质和价格的竞争力决定了合作的胜算，那产品组合的丰富度就决定了合作的盈利能力。更贴切地讲，相对核心单品透明的成本构成，非核心单品的价格敏感度并不高，这才是供应商丰厚的利润来源。但前提是，要制定科学的、有吸引力的产品组合配套方案。

同时，产品组合也能在某种程度上满足采购在自有品牌开发方面的一站式需求。针对部分采购量小的细分品类，零售商合并采购可以降低采购、物流成本，同时增加诸如付款方式、包材垫付等合作条款的话语权。以浴花开发为例，浙江邵武作为这个品类的产业集聚地，规模以上生产企业非常多。但让大家眼前一亮的是，某企业在专业生产浴花时，也配套冬季的沐浴手套。沐浴手套这个小分类利润丰厚，但因为季节性强、地域性强、采购量小一直没有找到规模以上企业合作。因此，同等条件下，该工厂对采购而言更具吸引力。

二、更高的软硬件水平

1、硬件建设

“实地验厂”是自有品牌开发的关键环节，也是零售商通过对生产现场的走访，对供应商匹配度做出评价的重要手段。只有更加严谨、规范的生产现场才能保证相关产品和后续合作足够规范和严谨。

首先是厂容厂貌。大气、稳重、整洁的工厂正门，良好的厂区环境和整齐的厂房规划都会给工厂的“第一印象”加分。而“第一印象”往往会让商超采购在决策中带有倾向性。采购验厂工作手则中，也有记录工厂正门和车间外观的要求。同时，生产现场管理不可忽视。国内部分工厂还处于粗放加工阶段，误认为现场管理是形象工程，影响生产效率。但从国内外生产企业发展看，重视现场管理，不但能大幅降低品控风险，还会给客户造成极强的视觉冲击力。清洁舒适的车间环境；整齐有序的物品摆放；不沾油污的机器设备；标准化的加工工序；良好素养的员工队伍都会给采购留下“值得信赖，可以托付”的印象。现场管理非一日之功，但工厂可以从一块“5S看板”，几条严格执行的标准，每天标准站位的晨会等入手，将“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的先进管理理念一步步落地。

其次，生产流程的先进程度也是商超采购关注的重点。通过对生产过程的了解，采购们会对流水线的自动化程度进行对比和判定。对“自有品牌”来讲，高度自动化能够规避手动操作带来的品质不稳定，也减少了人工成本给价格造成的压力。某外资花生酱工厂，全套进口设备；温度时间全程电脑精控；氮气冷却系统；可追溯喷码。整条生产线从漂洗、去皮、筛选、烘烤、研磨、冷却、罐装、封口、贴标、喷码不到五位工人。从原料到成品，没有人为接触的环节。这种质量稳定性和对口味的把控，是凭经验的传统生产企业难以达到的。设备的先进程度保证了加工工艺的稳定，也是企业实力的体现。以生活用纸行业为例，工厂纸机设备是Toscotec（意大利）、Andritz（奥地利），还是川之江（日本）或者国产高速机，以及对应纸机的台数，非常直观地反映了工厂在行业中的量级。

再次，仓储管理也是商超采购关注的环节之一。科学合理的原料存放，批次管理的成品仓储才能保障良好的品质。繁杂的包材库也最能反映工厂的治理能力。某台资芝麻油生产企业，该厂不仅为知名方便面做调味包配套，还为国内外数十家香油品牌代工。不同规格、不同瓶型、不同封盖要求。包材繁杂程度可想而知。但其包材辅料仓库占地面积并不大，全部立式货架，采用“看板管理”，包材超期存放预警。整个库房有条不紊，一尘不染。

最后，质量控制环节也不能忽视。一方面，品控实验室是否正常启用。为了办理相关证照，大部分工厂都设置了出厂检测实验室。但能做到人员、设施配备齐全，正常抽检的并不多。品控是出厂前最后一道关口，采购们势必高度关注。另一方面是除尘、消毒、风淋设施的配备及使用情况。一部分工厂疏于管理，相关设施只是做做样子，根本没有正常使用。其真实使用情况在很多细节中都能得到体现。

2、管理提升

相比硬件升级的高昂成本，工厂在管理方面有更多改进的机会。 比如基础的证照管理，荣誉资质展示；企业文化建设及宣导以及上面提到的生产现场管理等等。自有品牌“验厂”的初衷不仅是保证产品质量更是选择合作伙伴。有很强企业归属感的团队，其质量稳定性、产品创新力和市场冲击力都更胜一筹。所以，厂区内对企业使命、员工发展规划、团队归属感、正能量宣导等细节都会进入商超采购的关注范围。

其中， “代工经验”的积累和展示尤其值得工厂重视。同业竞争的工厂有很多，但直接与商超渠道合作的并不多。拥有“零售商自有品牌”开发经验的工厂更为稀缺。商超采购重视合作的长期性和稳定性，也会担心没有合作经验的工厂能否适应现代渠道对结款、物流、市场维护的要求。所以，在同等条款下，与一家有代工经验的工厂合作是更稳妥的选择。所以，“代工经验”特别是与知名零售渠道合作的案例本身就是极具说服力的“无形资产”，应该重点整理和展示。

三、更细致的市场服务

将“自有品牌”生意简单地理解为照单生产，可能得不到理想的效果。换位思考一下，零售商自有品牌品项繁多，很难做到对每个品类都深入了解。所以，工厂需要基于自身对行业和品类的认识，更主动地补位，为零售商提供更多的智囊支持。

1、加强数据调研

市场数据是对区域市场的客观反映。通过数据调研和分析，更加精准地把握当地市场对品项、价格、包材、规格等多方面的偏好特点。同时，结合工厂特色或优势，分析该零售企业品类销售结构中存在的机会点。结合偏好及机会点，对合作单品进行细致地“画像”。

数据一般包括两个部分。一方面是行业数据，工厂端数据。简而言之，从工厂的出货角度出发，归纳行业发展趋势，哪些单品是有优势的，哪些方案是可以借鉴的。同时结合一线市场人员的反馈，对零售企业所在地的市场体量、强势品牌，消费习惯等进行总结。另一方面是零售商数据。对零售企业同品类POS数据进行详细分析。按销售额、销售量、客单价对单品进行筛选。将明显具有优势的单品作为重点关注对象。

数据调研基于数据，但不能止于数据。按照数据筛选的结果，工厂进行采样分析。将样品进行货架模拟陈列，对口味、规格、包装、客单价等多方面进行类比，总结优势元素。同步进行市场调研，通过陈列、促销及员工访谈，判定采样分析得出优势元素。毕竟市场的多样性，会导致数据失真。值得注意的是，采样及市调不能只关注畅销单品，还应该关注弱势单品。成功的原因有很多，但失败的原因只有一个，就是不符合市场需求。加以总结并规避，也能有效降低试错成本。

2、提高设计能力

包装是决定顾客购买欲望的关键要素。而包装设计正是当下自有品牌与厂牌的主要差距之一。目前，部分“自有品牌”包装设计仍停留“换标签”的阶段，也没有完整的评价体系，与知名品牌成系统的设计方案相形见拙。下一步，能不能选用特有的包材为产品增加品质感？能不能设计更突出卖点的图案吸引顾客？甚至前瞻性地注册卡通版权，为零售企业提供更多的选择，都将决定自有品牌产品的生命力。当然，设计能力并非一定要配备庞大的设计团队。但至少要具备通过第三方或其他方式完成设计方案的能力。

自有品牌也是品牌，只是由很多小分类组成，在特定渠道销售的零售商品牌而已。所以，设计不能止步于包装。品牌VI、宣传辅料、陈列美化、堆端形象，新品文案、公众号文章等等等都有待完善。大家会觉得这些都是零售企业的事情。看看当下零售企业的生存压力，这些工作不是越俎代庖而是有效分担。

3、引导活动策划

说到自有品牌活动，大家唯一的印象就是降价促销。因为零售企业采购要面对太多品类，只有降价促销最为简单直接，容易执行。粗暴且频繁的降价难免会给自有品牌贴上“低端”的标签，偏离战略方向。但实质上自有品牌产品的促销活动也可以丰富多彩，只是缺少策划和运营。工厂如果能恰当地补位，分享成功案例，策划促销方案，落实相关配套，就能从众多同类工厂中脱颖而出。

4、完善渠道维护

基于国内零售企业的客观现状，自有品牌带给大家的只是建立合作的机会，而不是坐享其成的订单。如果在产品上没有独特的壁垒，后期比拼的一定是市场维护能力。根据零售商的运营水平，工厂需要适度地参与陈列、促销、导购等多方面管理，做好物流、对账、结款等方面的对接。针对合同争议、到货时效、顾客投诉等问题提前制定解决预案。部分工厂将零售企业不同的需求模块化，不同的服务要求对应不同的成本，尽可能多地适应零售企业多样化的运营特点。

同时，保持一定频率的市场拜访和互动很有必要。第一时间将市场动态、原料行情分享给零售企业，让其有机会把握市场脉搏获取更多的利润；定期对每个零售商的自有品牌生意进行回顾，找出潜力点，制定整改措施；倾听零售企业需求，及时做出回应和整改等等。只有持续地沟通和互动，才能保证自有品牌生意的长青。

四、结束语

虽然线上线下的零售企业都在极力打造“自有品牌”，但国内的自有品牌发展仍处于萌芽期。自有品牌的发展过程也是零售商和供应商共同成长的过程。如何做到更好，每家供应商都有不同的思考和答案。就像调研中，供应商朋友分享的“以更主动的心态，积极响应渠道需求，多去做些工作，自然会更加优秀。”

作者简介：

李林桦，曾任利群集团批发分公司副总经理，主导集团自有品牌的开发及运营。

擅长领域：产品优化、成本分析、供应商整合、销售管理。

工作业绩：1、在与知名品牌公平竞争的运营机制下，利群自有品牌在十余个品类中销售占比进入TOP3；2、利群自有品牌独立核算，承担渠道费用，仍实现净盈利，并持续增长。