曾经在书中读到过一则关于联合利华的内容：

在宝洁前营销总监保罗·波尔曼和营销奇才基思·威德的领导下，联合利华在转向一个积极的新方向。它的营销模式“创新生活品牌”为每个品牌都建立了社会、经济和产品使命，包括多芬（Dove）、Ben&Jerry’s、卫宝（Lifebuoy）和家乐（Knorr）。

波尔曼说：“我能预见我们所有的品牌都会成为一种好的力量，每个品牌背后都会有超过十亿甚至更多的粉丝支撑，来驱动我们的改变。”例如，使命的一部分是可持续发展——具体来说，就是在收入翻番的同时减半其对生态的负面影响。为了改善广告和营销传播，它加倍营销支出并强调广告研究，以在“魔法”和“逻辑”二者之间取得平衡。联合利华将它的目光放在了发展中国家市场和新兴国家市场，希望可以在中国每年增长15%——20%并且在2020年从D&E市场获取70%——75%的业务份额。该公司还采用“逆向创新”的方式，将发展中国家市场的品牌和包装创新应用到受经济衰退打击的发达国家市 

不知是巧合还是讽刺，文中主角营销总监保罗·波尔曼正是从宝洁而来。

但可以肯定不仅仅是一个营销总监的跳槽引起的这场“退市”。而是……

❖转型过慢，即使宝洁多次出售品牌瘦身自救，效果也不那么明显。

❖渠道老化，依托于百货与商超渠道，实体零售进入寒潮也没有去突破、去革新。

❖营销过气，靠着一套科学严禁的营销手段——电视广告，消费群体对电视的需求已淡去。

❖妈妈品牌，售卖中低端产品，没有新品，仅仅能用，不能带来额外的满足感。

思考：

由于市场的急速变化，出现了越来越多的新兴品牌，如各种潮牌、设计师品牌，而很多成功的线上品牌也开始开设实体店，在线下与实体品牌一较高低。相对于传统品牌，这些新兴品牌在产品设计、营销方式、互动体验等方面都更能把握年轻消费者的口味。

品牌之痛，既在于传统企业对消费市场的诡谲多变有短暂的无所适从，也在于新趋势下转型升级的路途险阻。但无论外在模式怎么变化，只有找准品牌定位、提升对消费者的吸引力、满足消费者的需求、不断进行革新的战略调整，才能消解品牌之痛，完成华丽转身。

纵观联合利华：

❖联合利华收购英国健康零食品牌Graze——主要依靠线上订阅的商业模式。

❖联合利华收购“洗衣液中的爱马仕”The Laundress——定位高端、天然环保，为消费者需要细致洗护的衣物提供洗涤产品。

❖Offer先生与联合利华正式达成官方人才战略合作伙伴关系以“快消电商方向”为主题。

思考：

传统品牌对消费者的吸引力正在降低，尤其是逐渐成为主力消费群体的80后、90后。从近年来无数调查数据中可以看出，这些年轻的核心消费群体，行为习惯和心理诉求与上一辈人完全不同，“兴趣优先”“个性化”“多样化”“理性”是他们的消费标签。对他们而言，“大牌”的光环不再，他们更注重产品品质、自身体验及和品牌精神的契合度。

在当前消费者更加碎片化、个性化，媒体形式日益多元且互相融合的形势下，需要创造出更多能让消费者产生共鸣和分享的机会，在传播中更好地与消费者进行对话、构建关系、形成价值共同体。

而零售商有着得天独厚的平台可以与消费者零距离接触，零售平台需要的就是一个差异化，个性化的产品，不断推陈出新才能够满足多样化的消费者。宝洁“退市”不讨论其用意或结果，但是可以给我们提个醒：逆水行舟，不进则退。