如果能将日式便利店标准化的开店与中式松散型加盟便利店的扩张速度相结合，那么便利店经营者便不需要在两种模式之中艰难抉择。一些区域便利店品牌正在将其作为试水方向，中式便利店也随之衍生出另类的生存法则。

探索这套“组合拳”的便利店企业早已出现。所谓“组合”，就是指便利店品牌一方面将开店规格、成本更高，基本采用直营模式的门店体系作为“主品牌”，从中探索出具备竞争壁垒的商品结构、供应链能力等运营模式；另一方面，这些便利店品牌会在主品牌之外，开设一条“副牌”线，通常采用加盟模式，在其主城区以外区域快速扩张，最终使二者形成战略联动。

一些持正面观点的便利店高管认为，双品牌运作能够有效分担开设日式标准化便利店遇到的资金压力、摊薄供应链运营成本。但更重要的是，考虑到当下不少便利店企业展开区域扩张，开设副牌相当于以一种成本更低的模式提前占据门店点位，在主牌拓店相对较慢的背景下，快速抢占市场，从而狙击对手。

但也有观点认为，便利店企业开设副牌，实际上从侧面反映出重资产型便利店预亏压力较大，短期内不适应本土消费习惯等问题。尤其是在一些二三线市场，企业需要在数年时间内承担培养消费习惯的教育成本。为此，他们才选择“退而求其次”，开设松散型加盟便利店。

可以看出，虽然市场评价褒贬兼有，但双品牌运作已成为趋势之一。这不仅影响到本土便利店企业的发展势头及运营模式，也在一定程度上“侵蚀”着快消品B2B平台、夫妻老婆店等跨业态选手的生意。

战略上狙击竟对

策略上成本共担

就零售业整体来看，双品牌运作并不少见，此前多出现于大型连锁商超。例如华润万家既有大卖场，也有blt、ole等精品业态，但各业态在供应链上重合不多，包括卖场选址策略、业态布局、商品差异化等方面都有不同逻辑。然而随着便利店企业试水该模式，其诉求便与传统商超有所区别，变成了一种适应本土化需求，兼顾性价比的运营策略。

参考主流企业动向来看，当下试水便利店主、副牌运作的企业主要有三种类型。其一是借助便利店基础发力快消品B2B平台的本土品牌，核心在于商品流通链路；其二是希望以主品牌打造竞争壁垒，多布局于省会城市，再通过副牌拓展市场，在成本、区域等方面进行下沉；其三是一些便利店企业完成整合并购后，采用双品牌战略发展，从而降低运营风险，扩大影响边界。

近年来一些完成品牌并购的便利店品牌也在布局多品牌。《第三只眼看零售》了解到，原本被物美接手的部分邻家便利店目前正在改造，未来被改造的邻家便利店门店会被装入“邻鲜”旗下，但正式对外品牌或是“多点便利店”。

据媒体报道，作为物美旗下的一员，邻鲜在供应链上依靠物美的供应系统，并非新建供应链。这一方面意味着它与物美便利店共享资源、形成协同战略。另一方面也需要邻鲜团队在商品结构上进行平衡，从而作出与物美便利店存在差异化竞争力的多点便利店。

共享资源之下

作出差异化成挑战

虽然便利店品牌开设主、副牌的具体诉求存在差异，但从大方向上来看，他们大多是通过主牌塑造企业特有的竞争壁垒，借助副牌以性价比较高的模式占领市场，二者资源共享，风险共担。但这就使得如何做出差异化成为便利店副牌的当下挑战。

通常来说，这种挑战大体会出现在三个阶段。其中拓展品牌初期是第一阶段，挑战主要是如何塑造一个全新品牌，小到VI形象、店面布局，大到商品定位以及运营模式等方面都需要企业慎重考虑。

到了正式运营阶段，如何在共享供应链基础上做出差异化品牌布局，就成了便利店企业开设副牌的第二种挑战。

据每一天相关负责人透露，供应商接入每一天平台后，可采用两种供货模式。其一，是由每一天统一采购、统一配送，也就是B2B业务中的自营模式；其二是由供应商供货、送货，每一天仅提供信息平台，类似于撮合模式。值得注意的是，针对上游供应商，每一天表示不收取任何通道费用，货款依照银行结款周期返还。面对下游小店，他们不会赚取供货差价，包括前期开店、运营指导等支持同样免费输出。

“我们不会与小店签署强制性合约，要求其享受支持一段时间后，必须加盟帮便利。就像新品试用一样，小店主用的好，后期就会产生加盟意向。”每一天相关业务负责人宋红说。但在第二阶段，每一天希望接入其体系的夫妻老婆店能够自主加盟帮便利。一位熟悉每一天的区域便利店品牌负责人告诉《第三只眼看零售》，每一天为帮便利搭建的地推团队是其一大助力。

当主、副牌的运营逻辑逐渐发展成型，第三阶段的挑战随之而来，即如何避免左右手互搏，从消耗存量转化为寻求增量。一位便利店高管表示，当下市场上尚未出现主、副牌发展到位的便利店企业，但该问题不容忽视，它会成为企业走向另一阶段的重要关口。

另类法则或成主流

本土便利店是退是进？

随着本土便利店品牌试水主、副牌运作的企业越来越多，该模式或将成为主流。在当下竞争激烈的红海中，便利店品牌要想杀出重围，借助资本力量“熬”死对手是一种方式；类似于每一天、乐豆家、十足便利这样，采用双品牌战略扩张，或许也是另一条可行之道。

但上述操作模式对于便利店企业来说，究竟是进是退，目前来看未有定论。

从“进”的角度来说，一些区域性便利店品牌也有开发副牌的想法，大多数针对县市级区域输出加盟。这一方面解决了重资产投入与产出差异较大等问题，另一方面也避免因为降低运营标准对主品牌带来损害。即便是日资便利店，实际上也有相似操作，意图兼顾开店品质与拓店速度。

但从另一个角度来看，这未尝不是重资产投入便利店遇到增长困局的体现。尤其是在二三线市场，生活节奏相对较慢，且消费者尚未养成在便利店满足即时性需求的消费习惯。便利店品牌如果不在上海、北京、广州等重点城市与竞争对手短兵相接，就需要在区域下沉时，承担培养消费者的教育成本。

举例来说，有多位便利店高管曾表示，拓店困难、人才短缺是困扰他们的主要问题。但要想做好标准化便利店，企业通常无法妥协。为此，有零售高管认为开设副牌实际还上是本土便利店的一次后退，即承认模式缺陷，不得不另辟赛道。

“要判断具体结果，就要看该便利店的主牌是否持续稳定增长，如果企业大力投入副牌，实际上就是战略转型，而非双品牌运作。”一位便利店高管分析称。但如果双线同步发展，类似于华润旗下OLE’、BLT、华润万家灯多品牌发展的战略布局就有可能在便利店企业中上演。

《第三只眼看零售》认为，零售业看似千丝万缕，实则牵一发而动全身，本土便利店在特有法则下发展的此后十年，才是决定便利店格局的正式战场。

文章来源：第三只眼看零售

小编有感

同是零售行业摸爬滚打，专注自有品牌的瓜小编读完《第三只眼看零售》这篇便利店“暗战”双品牌，感触非常深刻。

文中提到的店面双品牌切入到售卖的商品中来说，也就是自主品牌与自有品牌的双品牌。

在零售商引入大量自主品牌商品的同时可以更好的利用自有品牌做出差异化商品。有利于形成特有的经营模式，增强商品的竞争力并拥有更多的商品自主权，随着市场的需求个性化的定制商品。

零售自有品牌不是和商品自主品牌无形抗争，而是为了不断满足消费者的需要，适时、适量、适价提供给消费者高效、高量、高质的商品，是供给与需求高度衔接的艺术。